MANAJEMEN KONFLIK DALAM ORGANISASI
Konflik merupakan sesuatu yang tidak dapat dihindarkan dalam
kehidupan. Bahkan sepanjang kehidupan, manusia senantiasa dihadapkan dan
bergelut dengan konflik. Demikian halnya dengan kehidupan organisasi. Anggota
organisasi senantiasa dihadapkan pada konflik. Perubahan atau inovasi baru
sangat rentan menimbulkan konflik (destruktif), apalagi jika tidak disertai
pemahaman yang memadai terhadap ide-ide yang berkembang.
Manajemen konflik sangat berpengaruh bagi anggota
organisasi. Pemimpin organisasi dituntut menguasai manajemen konflik agar
konflik yang muncul dapat berdampak positif untuk meningkatkan mutu organisasi.
Manajemen konflik merupakan serangkaian aksi dan reaksi
antara pelaku maupun pihak luar dalam suatu konflik. Manajemen konflik termasuk
pada suatu pendekatan yang berorientasi pada proses yang mengarahkan pada
bentuk komunikasi (termasuk tingkah laku) dari pelaku maupun pihak luar dan
bagaimana mereka mempengaruhi kepentingan (interests) dan interpretasi. Bagi
pihak luar (di luar yang berkonflik) sebagai pihak ketiga, yang diperlukannya
adalah informasi yang akurat tentang situasi konflik. Hal ini karena komunikasi
efektif di antara pelaku dapat terjadi jika ada kepercayaan terhadap pihak
ketiga.
Menurut Ross (1993), manajemen konflik merupakan
langkah-langkah yang diambil para pelaku atau pihak ketiga dalam rangka
mengarahkan perselisihan ke arah hasil tertentu yang mungkin atau tidak mungkin
menghasilkan suatu akhir berupa penyelesaian konflik dan mungkin atau tidak
mungkin menghasilkan ketenangan, hal positif, kreatif, bermufakat, atau
agresif. Manajemen konflik dapat melibatkan bantuan diri sendiri, kerjasama
dalam memecahkan masalah (dengan atau tanpa bantuan pihak ketiga) atau
pengambilan keputusan oleh pihak ketiga. Suatu pendekatan yang berorientasi
pada proses manajemen konflik menunjuk pada pola komunikasi (termasuk perilaku)
para pelaku dan bagaimana mereka mempengaruhi kepentingan dan penafsiran terhadap
konflik.
Sementara Minnery (1980:220) menyatakan bahwa manajemen
konflik merupakan proses, sama halnya dengan perencanaan kota merupakan proses.
Minnery (1980:220) juga berpendapat bahwa proses manajemen konflik perencanaan
kota merupakan bagian yang rasional dan bersifat iteratif, artinya bahwa
pendekatan model manajemen konflik perencanaan kota secara terus menerus
mengalami penyempurnaan sampai mencapai model yang representatif dan ideal.
Sama halnya dengan proses manajemen konflik yang telah dijelaskan diatas, bahwa
manajemen konflik perencanaan kota meliputi beberapa langkah yaitu: penerimaan
terhadap keberadaan konflik (dihindari atau ditekan/didiamkan), klarifikasi
karakteristik dan struktur konflik, evaluasi konflik (jika bermanfaat maka dilanjutkan
dengan proses selanjutnya), menentukan aksi yang dipersyaratkan untuk mengelola
konflik, serta menentukan peran perencana sebagai partisipan atau pihak ketiga
dalam mengelola konflik. Keseluruhan proses tersebut berlangsung dalam konteks
perencanaan kota dan melibatkan perencana sebagai aktor yang mengelola konflik
baik sebagai partisipan atau pihak ketiga.
Pengelolaan Konflik
Konflik dapat dicegah atau dikelola dengan:
• Disiplin
Mempertahankan disiplin dapat digunakan untuk mengelola dan
mencegah konflik. Manajer perawat harus mengetahui dan memahami
peraturan-peraturan yang ada dalam organisasi. Jika belum jelas, mereka harus
mencari bantuan untuk memahaminya.
• Pertimbangan Pengalaman dalam Tahapan Kehidupan
Konflik dapat dikelola dengan mendukung perawat untuk
mencapai tujuan sesuai dengan pengalaman dan tahapan hidupnya. Misalnya;
Perawat junior yang berprestasi dapat dipromosikan untuk mengikuti pendidikan
kejenjang yang lebih tinggi, sedangkan bagi perawat senior yang berprestasi
dapat dipromosikan untuk menduduki jabatan yang lebih tinggi.
• Komunikasi
Suatu Komunikasi yang baik akan menciptakan lingkungan yang
terapetik dan kondusif. Suatu upaya yang dapat dilakukan manajer untuk
menghindari konflik adalah dengan menerapkan komunikasi yang efektif dalam
kegitan sehari-hari yang akhirnya dapat dijadikan sebagai satu cara hidup.
• Mendengarkan secara aktif
Mendengarkan secara aktif merupakan hal penting untuk
mengelola konflik. Untuk memastikan bahwa penerimaan para manajer perawat telah
memiliki pemahaman yang benar, mereka dapat merumuskan kembali permasalahan
para pegawai sebagai tanda bahwa mereka telah mendengarkan.
Teknik atau Keahlian untuk Mengelola Konflik :
• Pendekatan dalam resolusi konflik tergantung pada :
• Konflik itu sendiri
• Karakteristik orang-orang yang terlibat di dalamnya
• Keahlian individu yang terlibat dalam penyelesaian konflik
• Pentingnya isu yang menimbulkan konflik
• Ketersediaan waktu dan tenaga
Metode untuk Menangani Konflik
Metode yang sering digunakan untuk menangani konflik adalah
pertama dengan mengurangi konflik; kedua dengan menyelesaikan konflik. Untuk
metode pengurangan konflik salah satu cara yang sering efektif adalah dengan
mendinginkan persoalan terlebih dahulu (cooling thing down). Meskipun demikian cara
semacam ini sebenarnya belum menyentuh persoalan yang sebenarnya. Cara lain
adalah dengan membuat “musuh bersama”, sehingga para anggota di dalam kelompok
tersebut bersatu untuk menghadapi “musuh” tersebut. Cara semacam ini sebenarnya
juga hanya mengalihkan perhatian para anggota kelompok yang sedang mengalami
konflik.
Cara kedua dengan metode penyelesaian konflik. Cara yang
ditempuh adalah sebagai berikut :
1. Dominasi (Penekanan)
Metode-metode dominasi biasanya memilki dua macam persamaan,
yaitu :
(a) Mereka menekan konflik, dan bahkan menyelesaikannya dengan jalan
memaksakan konflik tersebut menghilang “di bawah tanah”;
(b) Mereka menimbulkan
suatu situasi manang-kalah, di mana pihak yang kalah terpaksa mengalah kaena
otoritas lebih tinggi, atau pihak yang lebih besar kekuasaanya, dan mereka
biasanya menjadi tidak puas, dan sikap bermusuhan muncul.
Tindakan dominasi dapat terjadi dengan macam-macam cara
sebagai berikut :
a. Memaksa (Forcing)
Apabila orang yang berkuasa pada pokoknya menyatakan “Sudah,
jangan banyak bicara, saya berkuasa di sini, dan Saudara harus melaksanakan
perintah saya”, maka semua argumen habis sudah. Supresi otokratis demikian
memang dapat menyebabkan timbulnya ekspresi-ekspresi konflik yang tidak
langsung, tetapi destruktif seperti misalnya ketaatan dengan sikap permusuhan
(Malicious obedience) Gejala tersebut merupakan salah satu di antara banyak
macam bentuk konflik, yang dapat menyebar, apabila supresi (peneanan) konflik
terus-menerusa diterapkan.
b. Membujuk (Smoothing)
Dalam kasus membujuk, yang merupakan sebuah cara untuk
menekan (mensupresi) konflik dengan cara yang lebih diplomatic, sang manager
mencoba mengurangi luas dan pentingnya ketidaksetujuan yang ada, dan ia mencoba
secara sepihak membujuk phak lain, untuk mengkuti keinginannya. Apabila sang
manager memilki lebih banyak informasi dibandingkan dengan pihak lain tersebut,
dan sarannya cukup masuk akal, maka metode tersebut dapat bersifat efektif.
Tetapi andaikata terdapat perasaan bahwa sang menejer menguntungkan pihak
tertentu, atau tidak memahami persoalan yang berlaku, maka pihak lain yang
kalah akan menentangnya.
c. Menghindari (Avoidence)
Apabila kelompok-kelompok yang sedang bertengkar datang pada
seorang manajer untuk meminta keputusannya, tetapi ternyata bahwa sang manajer
menolak untuk turut campur dalam persoalan tersebut, maka setiap pihak akan
mengalami perasaan tidak puas. Memang perlu diakui bahwa sikap pura-pura bahwa
tidak ada konflik, merupakan seuah bentuk tindakan menghindari. Bentuk lain
adalah penolakan (refusal) untuk menghadapi konflik, dengan jalan mengulur-ulur
waktu, dan berulangkali menangguhkan tindakan, “sampai diperoleh lebih banyak
informasi”
d. Keinginan Mayoritas (Majority Rule)
Upaya untuk menyelesaikan konflik kelompok melalui pemungutan
suara, dimana suara terbanyak menang (majority vote) dapat merupakan sebuah
cara efektif, apabla para angota menganggap prosedur yang bersangkutan sebagai
prosedur yang “fair” Tetapi, apabila salah satu blok yang memberi suara
terus-menerus mencapai kemenangan, maka pihak yang kalah akan merasa diri lemah
dan mereka akan mengalami frustrasi.
2. Penyelesaian secara integratif
Dengan menyelesaikan konflik secara integratif, konflik
antar kelompok diubah menjadi situasi pemecahan persoalan bersama yang bisa dipecahkan
dengan bantuan tehnik-tehnik pemecahan masalah (problem solving). Pihak-pihak
yang bertentangan bersama-sama mencoba memecahkan masalahnya,dan bukan hanya
mencoba menekan konflik atau berkompromi. Meskipun hal ini merupakan cara yang
terbaik bagi organisasi, dalam prakteknya sering sulit tercapai secara
memuaskan karena kurang adanya kemauan yang sunguh-sungguh dan jujur untuk
memecahkan persoalan yang menimbulkan persoalan. . Ada tiga macam tipe metode
penyelesaian konflik secara integrative yaitu metode (a) Consensus (concencus);
(b) Konfrontasi (Confrontation); dan (c) Penggunaan tujuan-tujuan superordinat
(Superordinate goals) (Winardi, 1994 : 84- 89)
3. Kompetisi
Penyelesaian konflik yang menggambarkan satu pihak
mengalahkan atau mengorbankan yang lain. Penyelesaian bentuk kompetisi dikenal
dengan istilah win-lose orientation.
Win-Lose Orientation
Terdiri dari lima orientasi sebagai berikut:
a. Win-Lose (Menang – Kalah)
Paradigma ini mengatakan jika “saya menang, anda kalah “.
Dalam gaya ini seseorang cenderung menggunakan kekuasaan, jabatan, mandat,
barang milik, atau kepribadian untuk mendapatkan apa yang diinginkan dengan
mengorbankan orang lain. Dengan paradigma ini seseorang akan merasa berarti
jika ia bisa menang dan orang lain kalah. Ia akan merasa terancam dan iri jika
orang lain menang sebab ia berpikir jika orang lain menang pasti dirinya kalah.
Jika menang pun sebenarnya ia diliputi rasa bersalah karena ia menganggap
kemenangannya pasti mengorbankan orang lain. Pihak yang kalah pun akan
menyimpan rasa kecewa, sakit hati, dan merasa diabaikan.
Sikap Menang-Kalah dapat muncul dalam bentuk :
• Menggunakan orang lain , baik secara emosional atau pun
fisik, untuk kepentingan diri.
• Mencoba untuk berada di atas orang lain.
• Menjelek-jelekkan orang lain supaya diri sendiri nampak
baik.
• Selalu mencoba memaksakan kehendak tanpa memperhatikan
perasaan orang lain.
• Iri dan dengki ketika orang lain berhasil
b. Lose-Win (Kalah – Menang).
Dalam gaya ini seseorang tidak mempunyai tuntutan, visi, dan
harapan. Ia cenderung cepat menyenangkan atau memenuhi tuntutan orang lain.
Mereka mencari kekuatan dari popularitas atau penerimaan. Karena paradigma ini
lebih mementingkan popularitas dan penerimaan maka menang bukanlah yang utama.
Akibatnya banyak perasaan yang terpendam dan tidak terungkapkan sehingga akan
menyebabkan penyakit psikosomatik seperti sesak napas, saraf, gangguan sistem
peredaran darah yang merupakan perwujudan dari kekecewaan dan kemarahan yang
mendalam.
c. Lose-Lose (Kalah – Kalah)
Biasanya terjadi jika orang yang bertemu sama-sama punya
paradigma Menang-Kalah. Karena keduanya tidak bisa bernegosiasi secara sehat,
maka mereka berprinsip jika tidak ada yang menang , lebih baik semuanya kalah.
Mereka berpusat pada musuh, yang ada hanya perasaan dendam tanpa menyadari jika
orang lain kalah dan dirinya kalah sama saja dengan bunuh diri.
d. Win (Menang)
Orang bermentalitas menang tidak harus menginginkan orang
lain kalah. Yang penting adalah mereka mendapatkan apa yang mereka inginkan.
Orang bermentalitas menang menjadi egois dan akan mencapai tujuannya sendiri.
Jika hal ini menjadi pola hidupnya maka ia tidak akan bisa akrab dengan orang
lain, merasa kesepian, dan sulit kerja sama dalam tim.
e. Win-Win (Menang-Menang)
Menang-Menang adalah kerangka pikiran dan hati yang terus
menerus mencari keuntungan bersama dalam semua interaksi. Menang-Menang berarti
mengusahakan semua pihak merasa senang dan puas dengan pemecahan masalah atau
keputusan yang diambil. Paradigma ini memandang kehidupan sebagai arena kerja
sama bukan persaingan. Paradigma ini akan menimbulkan kepuasan pada kedua belah
pihak dan akan meningkatkan kerja sama kreatif.
4. Kompromi
Melalui kompromi mencoba menyelesaikan konflik dengan
menemukan dasar yang di tengah dari dua pihak yang berkonflik. Cara ini lebih
memperkecil kemungkinan untuk munculnya permusuhan yang terpendam dari dua
belah pihak yang berkonflik, karena tidak ada yang merasa menang maupun kalah.
Meskipun demikian, dipandang dari pertimbangan organisasi pemecahan ini
bukanlah cara yang terbaik, karena tidak membuat penyelesaian yang terbaik pula
bagi organisasi, hanya untuk menyenangkan kedua belah pihak yang saling
bertentangan atau berkonflik.
Yang termasuk kompromi diantaranya adalah:
a. Akomodasi
Penyelesaian konflik yang menggambarkan kompetisi bayangan
cermin yang memberikan keseluruhannya penyelesaian pada pihak lain tanpa ada
usaha memperjuangkan tujuannya sendiri. Proses tersebut adalah taktik
perdamaian.
b. Sharing
Suatu pendekatan penyelesaian kompromistis antara dominasi
kelompok dan kelompok damai. Satu pihak memberi dan yang lain menerima sesuatu.
Kedua kelompok berpikiran moderat, tidak lengkap, tetapi memuaskan.
5. Konflik Antara Karyawan dengan Pimpinan
Konflik jenis ini relatif sulit karena sering tidak
dinyatakan secara terbuka. Umumnya karyawan pihak karyawan lebih cenderung
untuk diam, meskipun mengalami pertentangan dengan pihak atasan. Yang penting
bagi suatu organisasi adalah agar setiap konflik hendaknya bisa diselesaikan
dengan baik. Kebanyakan suatu konflik menjadi makin berat karena lama
terpendam. Karena itulah penting bagi suatu organisasi “menemukan” konflik atau
sumbernya sedini mungkin. Cara yang ditempuh adalah dengan menggalakkan saluran
komunikasi ke atas ( up ward channel of communication ). Menurut Heidjrachman
Ranupandojo ada beberapa cara yang bisa dipakai untuk menemukan konflik atau
sumbernya, yaitu :
o Membuat prosedur penyelesaian konflik (grievance
procedure)
Dengan adanya “grievance procedure” ini memberanikan
karyawan untuk mengadu kalau dirasakan adanya ketidak adilan. Keberanian untuk
segera memberitahukan masalah, merupakan suatu keuntungan bagi
organisasi/perusahaan.
o Observasi langsung
Tidak semua konflik disuarakan oleh karyawan. Oleh karena
itu ketajaman observasi dari pimpinan akan dapat mendeteksi ada tidaknya suatu
(sumber) konflik, sehingga dapat segera ditangani sebelum mengalami eskalasi.
o Kotak saran (suggestion box)
Cara semacam ini banyak digunakan oleh perusahaan atau
lembaga-lembaga lain. Cara ini cukup efektif karena para karyawan ataupun para
pengadu tidak perlu bertatap muka dengan pimpinan. Bahkan bisa merahasiakan
identitasnya. Namun, lembaga juga harus hati-hati karena adanya kemungkinan
adanya “fitnah” dari kotak saran tersebut.
o Politik pintu terbuka
Politik pintu terbuka memang sering diumumkan, tetapi
hasilnya sering tidak memuaskan. Hal ini sering terjadi karena pihak pimpinan
tidak sungguh-sungguh dalam “membuka” pintunya. Paling tidak ini dirasakan oleh
karyawan. Juga adanya keseganan dari pihak karyawan sering menjadi penghalang
terhadap keberhasilan cara semacam ini.
o Mengangkat konsultan personalia
Konsultan personalia pada umumnya seorang ahli dalam bidang
psikologi dan biasanya merupakan staf dari bagian personalia. Kadang-kaang
karyawan segan pergi menemui atasannya, tetapi bisa menceritakan kesulitannya
pada konsultan psikologi ini.
o Mengangkat “ombudsman”
Ombudsman adalah orang yang bertugas membantu “mendengarkan”
kesulitan-kesulitan yang ada atau dialami oleh karyawan untuk diberitahukan
kepada pimpinan. Ombudsman biasanya adalah orang yang disegani karena kejujuran
dan keadilannya.
Langkah-langkah Manajemen Untuk Menangani Konflik
a. Menerima dan mendefinisikan pokok masalah yang
menimbulkan ketidak puasan.
Langkah ini sangat penting karena kekeliruan dalam
mengetahui masalah yang sebenarnya akan menimbulkan kekeliruan pula dalam
merumuskan cara pemecahannya.
b. Mengumpulkan keterangan/fakta
Fakta yang dikumpulkan haruslah lengkap dan akurat, tetapi
juga harus dihindari tercampurnya dengan opini atau pendapat. Opini atau
pendapat sudah dimasuki unsur subyektif. Oleh karena itu pengumpulan fakta
haruslah dilakukan denganm hati-hati
c. Menganalisis dan memutuskan
Dengan diketahuinya masalah dan terkumpulnya data, manajemen
haruslah mulai melakukan evaluasi terhadap keadaan. Sering kali dari hasil
analisa bisa mendapatkan berbagai alternatif pemecahan.
d. Memberikan jawaban
Meskipun manajemen kemudian sudah memutuskan, keputusan ini
haruslah dibertahukan kepada anggota organisasi.
e. Tindak lanjut
Langkah ini diperlukan untuk mengawasi akibat dari keputusan
yang telah diperbuat.
f. Pendisiplinan
Konflik dalam organisasi apabila tidak ditangani dengan baik
bisa menimbulkan tindakan pelecehan terhadap aturan main yang telah disepakati
bersama. Oleh karena itu pelecehan ataupun pelanggaran terhadap peraturan
permainan (peraturan organisasi) haruslah dikenai tindakan pendisiplinan agar
peraturan tersebut memiliki wibawa.
Tindakan pendisiplinan dapat dibedakan menjadi dua, yaitu
pendisiplinan yang bersifat positif dan yang bersifat negatif. Yang positif
adalah dengan memberi nasihat untuk kebaikan pada masa yang akan datang,
sedangkan cara-cara yang negatif mulai dari yang ringan sampai yang berat,
antara lain dengan :
* diberi peringatan secara lesan
* diberi peringatan secara tertulis
* dihilangkan/dikurangi sebagian haknya
* didenda
* dirumahkan sementara ( lay-off )
* diturunkan pangkat/jabatannya
* diberhentikan dengan hormat
* diberhentikan tidak dengan hormat
Menurut Heidjarachman Ranupandojo pendisiplinan perlu
memperhatikan beberapa pedoman, seperti :
* Pendisiplinan hendaknya dilakukan secara
pribadi/individual. Tidak seharusnya memberikan teguran kepada bawahan di
hadapan orang banyak. Hal ini akan memalukan bawahan yang ditegur (meskipun
mungkin benar bersalah), sehingga bisa menimbulkan rasa dendam.
* Pendisiplinan haruslah bersifat membangun. Memberikan
teguran hendaknya juga disertai dengan saran tentang bagaimana seharusnya
berbuat untuk tidak mengulangi kesalahan yang sama untuk waktu yang akan
datang.
* Pendisiplinan haruslah dilakukan oleh atasan langsung
dengan segera. Jangan menunda-nunda pemberian pendisiplinan sampai masalahnya
terlupakan. Sewaktu kesalahan masih segar teguran akan lebih efektif daripada
diberikan selang beberapa waktu.
* Keadilan dalam pendisiplinan sangat diperlukan. Suatu
kesalahan yang sama hendaknya diberikan hukuman yang sama pula. Jangan
melakukan pendisiplinan dengan pilih kasih.
* Pimpinan tidak seharusnya memberikan pendisiplinan pada
waktu bawahan sedang absen.
* Setelah pendisiplinan sikap pimpinan haruslah wajar
kembali.
Tidak dibenarkan apabila setelah melakukan pendisiplinan
pimpinan tetap bersikap membenci bawahan yang telah melakukan kesalahan. Rasa
membenci hanya akan menimbulkan perlakuan yang tidak adil.
APLIKASI MANAJEMEN KONFLIK
Salah satu contoh organisasi yang dapat mengelola konflik
dengan baik adalah UKM Pramuka UGM. Unit kegiatan Mahasiswa yang hampir
mencapai usia ke-26 tahun ini ternyata memiliki mekanisme unik dalam merespon
konflik yang ada di tubuhnya. Baik konflik internal anggota, anggota-pimpinan,
maupun antar pimpinan itu sendiri.
Dalam mengambil beberapa kputusan, acapkali sebuah
organisasi kesulitan dalam mengakomodir segenap kepentingan anggota di
dalamnya. Tidak terkecuali di tubuh UKM Pramuka UGM sendiri. Ketika pimpinan
dipegang oleh sebuah kepengurusan baru, maka ada beberapa prosedur dan
mekanisme wajib yang harus dijalankan. Sesuai dengan prinsip dasar dan metode
kepramukaan, maka setiap keputusan yang diambil harus melalui jalan musyawarah
untuk mufakat.
Di UKM Pramuka UGM dikenal istilah musyawarah kerja yang
merupakan forum tertinggi untuk menentukan program kerja apa saja yang akan
dijalankan oleh mereka. Namun sebelum masuk forum tersebut, rancangan program
kerja harus dibahas pada forum yang lebh kecil di Pimpinan Dewan Racana
(Pengurus Operasional) dan di Dewan Racana (Pengelola secara umum yang telah
Pandega). Konflik yang kerap muncul adalah knflik interpersonal dankepentingan
golongan. Hal ini sangat wajar mengingat Pramuka merupakan organisasi yang
berlandaskan prinsip kekeluargaan.
Selain pada rapat-rapat formal, konflik juga sering muncul
pada kehidupan sehari-hari di Sanggar Bakti (semacam secretariat di Gelanggang
Mahasiswa UGM). Interaksi yang terjadi hari sangat memungkinkan terjadinya
konflik antar anggota. Baik yang sifatnya laten maupun terbuka. Konflik-konflik
tersebut kerap mewarnai perjalanan dan kehidupan di Sanggar. Sehingga dinamika
yang timbul karenanya seringkali menyulitkan sekaligus menjadi sebuah tantangan
bagi pimpinan dalam mengntisipasinya.
Dalam menyikapi konflik yang terjadi di internal anggota,
personil yang secara fungsional bertanggungjawab adalah pemangku adat. Peran
yang biasanya dipegang oleh anggota yang paling tua di antara pimpinan lainnya
ini adalah sebagai seseorang yang memediasi konflik yang terjadi. Namun, selain
secara personal, terdapat beberapa badan yang dijadikan alat untuk
menyelesaikan konflik jika konflik yang dirasa tidak dapat dilaksanakan oleh
pemangku adat secara personal. Badan tersebut adalah pendamping dan Dewan
Kehormatan.
Pendamping merupakan seorang kakak (sudah pandega) yang
bertugas mendampingi adiknya (calon pandega) untuk menempuh SKU Pand
Pendamping, Pemangku Adat, dan Dewan Kehormatan adalah beberapa alat yang
digunakan untk melakukan proses komunikasi antar anggota di UKM Pramuka UGM.
(GBHKR Jangka Pendek 2006-2007 Gerakan Pramuka Racana Gadjah Mada dan Racana
Tribhuwanatunggadewi).
Sebagai seorang pendamping, ia bertanggungjawab atas
perilaku dan watak adik dampingannya itu. Begitu pula dengan konflik yang
mungkin muncul dari hubungan tesebut. Dalam hal ini pendamping berfungsi
laiknya orangtua yang mengawasi dan memantau perkembangan kepribadian dan
segala macam kegiatan adik dampingannya itu. Maka tak jarang seorang dampingan
seringkali memiliki karakter yang sama dengan pendampingnya. Dengan
pendampingnya inilah seorang anggota bercerita dan berkomunikasi lebih intens
dibandingkan anggota atau kakak lainnya. Seorang dampingan dan pendamping memiliki
tingkat kepercayaan lebih tinggi bila dibandingkan anggota lainnya.
Selain itu juga terdapat Badan Kehormatan. Badan Dewan
Kehormatan sedikitnya dihadiri oleh Ketua Racana, Pemangku Adat, dan Pembina
selaku penasihat. Bahkan jika dipandang perlu, dapat pula dihadiri oleh seluruh
anggota Dewan Racana (yang telah Pandega).
Konflik atau permasalahan yang dibawa ke badan ini adalah
yang menyangkut persoalan serius terkait pelanggaran Dasa Dharma dan Tri Satya
Gerakan Pramuka, Adat Racana, GBHKR, AD/ ART Gerakan Pramuka, maupun konflik
laten antarpersonal yang sulit dipecahkan. Sementara posisi Pembina dalam badan
ini adalah sebagai penasihat yang hanya dimintai bantuan ketika persoalan
dipandang sulit diselesaikan.
SUMBER :
http://defickry.wordpress.com/2007/09/13/manajemen-konflik-dalam-organisasi/
(diakses pada 21 November 2009)
http://dinny182.multiply.com/journal/item/2 (diakses pada 21
November 2009)
http://jepits.wordpress.com/2007/12/19/manajemen-konflik-definisi-dan-teori-teori-konflik/
(diakses pada 23 November 2009)
http://www.rajawana.com/artikel/pendidikan-umum/253-manajemen-konflik.html
(diakses pada 21 November 2009)
http://www.um-pwr.ac.id/web/artikel/225-manajemen-konflik-dalam-organisasi.html
(diakses pada 21 November 2009)
